 在鋼鐵行業(yè)最困難的2015年，實現(xiàn)營業(yè)收入305.6129億元、上繳稅金4.52億元、實現(xiàn)盈利1.3億元；2016年，以300萬噸鋼實現(xiàn)利潤6億元；2017年2月份，實現(xiàn)利潤1000多萬元……自1999年瀕臨破產(chǎn)之后，冷水江鋼鐵總廠（簡稱冷鋼，湖南博長控股集團有限公司前身）已連續(xù)第18個年度實現(xiàn)盈利。 如果將時針撥回1999年，此時冷鋼已經(jīng)是連續(xù)5年虧損，負債率更是高達124%，累計欠發(fā)職工6.4個月的工資，已處于半停產(chǎn)狀態(tài)，1000多名職工下崗，企業(yè)也被原國家經(jīng)貿(mào)委列入了破產(chǎn)名單。 從破產(chǎn)到連續(xù)18年實現(xiàn)盈利，源于1999年5月份一個人的到來。這個人就是全國人大代表，湖南博長控股集團有限公司（簡稱博長集團）董事長、黨委書記陳代富。 “企業(yè)所有制不是越公就越好，也不是越私就越好，最能體現(xiàn)公平和效率才好?！?/span> “企業(yè)規(guī)模不是越大越好，也不是越小越好。如果沒有利潤，規(guī)模越大虧得越多，關鍵看效率、效益?！?/span> “只有夕陽產(chǎn)業(yè)，沒有夕陽企業(yè)?！薄袄滗摬淮嬖诠俨还俚模现凉芾韺樱轮疗胀▎T工，均將自己定位為‘城市中的農(nóng)民’，只有自己做好事才有飯吃，無人存有依賴思想?！?/span> “供給側結構性改革對鋼鐵行業(yè)是利好，適者生存，企業(yè)只有扎扎實實搞好內(nèi)部管理，降低成本，占領市場，才能在市場上站穩(wěn)腳跟?！?/span> ……陳代富日前對《中國冶金報》記者說。這些極富哲學性思維的觀點，構成了獨特的“冷鋼哲學”體系，如同七彩的虹，搭建起了引領博長集團改革發(fā)展的上升之橋。 觀念：“只有事做，沒有官當” “冷鋼、博長由弱小到輝煌，靠的是觀念的創(chuàng)新、機制體制的創(chuàng)新。”陳代富表示，觀念決定思路，思路決定出路。 1999年，省屬國有企業(yè)的冷鋼在計劃經(jīng)濟的背景下已經(jīng)運行了41年，干部職工的一些固有觀念已經(jīng)成為了市場經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的桎梏。針對這種情況，陳代富提出“國家沒有義務保我們的工資，我們沒有權力要求不勞而獲”的理念，并制成巨幅標語，發(fā)動員工進行討論。 觀念的創(chuàng)新首先是企業(yè)家“官念”的轉變?！霸谄髽I(yè)，沒有官當，只有事做?！薄拌F打的營房流水的兵，要讓想干事、會干事、能干成事的人來管事?！边@是陳代富常常掛在嘴邊的話。 冷鋼嚴格對管理人員實行季度考核，凡連續(xù)3個月完不成任務的，出現(xiàn)重大人身、設備、質量、環(huán)保事故的，維護不了一方穩(wěn)定的，民主測評不合格率大于25%的中層管理人員一律就地免職，但仍可以隨時參加競爭上崗。所有中層以上崗位全面推行競爭上崗制度，憑忠誠、能力、績效、群眾公認定上下，實行優(yōu)勝劣汰，充分激發(fā)管理隊伍的活力。 經(jīng)過一系列討論和改革推動，冷鋼員工的主觀能動性得到大幅提高，迸發(fā)出強大的精神力量，從而產(chǎn)生了難以估量的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。 觀念一變，各項改革水到渠成，勞動用工和分配制度得以全面激活。動態(tài)式的用工制度與培訓制度相結合，員工素質得到了顯著提升，勞動生產(chǎn)率不斷提高。 如今，博長集團已經(jīng)建立了一整套較為完善的機制，實現(xiàn)了人員流動常態(tài)化、無過錯淘汰常態(tài)化、管理人員職務升降常態(tài)化。員工憂患意識、責任意識顯著增強，工作主動性、能動性、積極性大大提高，激發(fā)了強大的發(fā)展創(chuàng)新的內(nèi)生動力。 改制：走共有共富之路 2002年初，陳代富敏銳地感覺到隨著國民經(jīng)濟的高速增長，以及城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的不斷推進，鋼材市場將轉暖。此時，冷鋼通過改革已全面恢復生產(chǎn)。經(jīng)過縝密思考，冷鋼決定通過上馬軋材生產(chǎn)線自救。但錢從何處來？陳代富狠一狠心：“吸納職工的剩余資金，上馬軋材線，民有公用，民有共享，共同富裕?！逼鋾r，民有資本進入國有企業(yè)還是不可觸碰的“禁區(qū)”，吃這只“螃蟹”極具風險。 剛剛緩過氣來的冷鋼職工求生存的愿望極為強烈，近4000人自愿入股4000多萬元，組建博長公司（后來成為博長集團下屬子公司）。僅用172天，他們就建成了年產(chǎn)50萬噸的冷鋼歷史上的第一條軋材生產(chǎn)線，且當年就實現(xiàn)了盈利和分紅。此后，陳代富積極引進戰(zhàn)略伙伴，抓住市場機遇，又先后上馬了高爐、軋線、轉爐、緊固件等工程，短期內(nèi)就實現(xiàn)了調整產(chǎn)品結構、提升企業(yè)實力的精彩嬗變。 博長公司發(fā)展風生水起，但“生”“起”的是體制新、機制活的混合經(jīng)濟領域，原冷鋼的那一塊領域仍因體制弊端、歷史包袱等原因負重難行。 “已經(jīng)失掉多次發(fā)展機遇的冷鋼等不起了。”陳代富積極向主管部門陳情，獻計獻策，促成湖南省政府在2007年決定對原冷鋼實施破產(chǎn)改制。 改制后的冷鋼，立馬按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立了湖南博長控股集團有限公司，并迅速完善了母子公司架構。各公司都依法建立了完善的治理機構，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各行其是，各司其職，依法運行；集團管理規(guī)范，決策、執(zhí)行、監(jiān)督機制完善，協(xié)同功能得到充分發(fā)揮。至此，一個歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的混合所有制形式的博長集團適時崛起。 此后，博長集團的員工人人占有生產(chǎn)資料，人人是員工，人人是股東，既有工資收入，又可分得紅利，共有共富之路越走越順暢，越走越幸福。 
戰(zhàn)略：不再在規(guī)模上做文章 2008年初，鋼材市場一片興旺。見微而知著的陳代富卻斷言：“極盛之后必有衰落。鋼鐵產(chǎn)能已嚴重過剩，鋼鐵企業(yè)的苦日子即將到來?！币虼耍?008年，博長集團逆勢制訂了發(fā)展戰(zhàn)略———做精做細主業(yè)，做大做強輔業(yè)，不再在規(guī)模上做文章。 博長集團瞄準主業(yè)前后兩端，以服務為宗旨，發(fā)展機電、物流等產(chǎn)業(yè)，走向市場，并實現(xiàn)在新三板掛牌；成立上海寶合實業(yè)公司，引進現(xiàn)代化緊固件生產(chǎn)線，延伸鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈；成立重慶華南物資貿(mào)易有限公司，做大、做強鋼材貿(mào)易領域。此外，博長集團還成立了房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、擔保有限公司等5家子公司。 這些公司分布在冶金、電力、物流、房地產(chǎn)、經(jīng)貿(mào)、融資擔保等領域，培育出了新的經(jīng)濟增長點；同時，沒有增加1噸產(chǎn)能，解除了去產(chǎn)能之憂。2016年，博長集團銷售鋼材超過700萬噸，有6億元的盈利；非鋼產(chǎn)業(yè)年銷售收入近300億元。“我們對自己的企業(yè)充滿自信，一是行業(yè)自信；二是觀念自信；三是機制體制自信；四是市場體系自信。博長正開動腦筋，打破常規(guī)，發(fā)揮機制體制優(yōu)勢，找出一條鋼鐵企業(yè)降本增效的新路，以保證供給側結構性改革在博長早日落地。”對于未來，陳代富胸有成竹。 銳意改革，突破機制體制障礙，培育了博長集團的混合所有制經(jīng)濟形式；發(fā)力供給側，奠定了企業(yè)百年常青的堅實之基……博長集團通過一系列改制調整，在鋼鐵行業(yè)的嚴峻形勢下仍能保持盈利，是陳代富在實踐中形成的“冷鋼哲學”體系的完美展現(xiàn)。
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